Czy kobiety uczą się na błędach skuteczniej niż mężczyźni i co to oznacza dla Twojej firmy? | Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej

Czym jest podwójne uprzedzenie wobec błędów?

Wielu z nas deklaruje, że najlepiej uczy się na własnych potknięciach. Ale czy rzeczywiście? Tak zwane podwójne uprzedzenie wobec błędów (DBM – double bias of mistakes) to zjawisko polegające na rozdźwięku między tym, co organizacja głosi, a tym, jak w rzeczywistości reaguje. W wielu firmach mówi się o „uczeniu się na niepowodzeniach”, „otwartości na porażki” czy „bezpiecznym środowisku pracy”. W praktyce jednak pracownicy szybko zauważają, że błędy mogą skutkować utratą zaufania, brakiem szans na awans, a niekiedy nawet publiczną krytyką lub wykluczeniem z zespołu. To właśnie ta sprzeczność między oficjalnymi deklaracjami a rzeczywistymi konsekwencjami tworzy atmosferę lęku i niepewności. Negatywne postrzeganie błędów może mieć swoje źródło w doświadczeniach szkolnych, gdzie każdy błąd obniżał ocenę i samoocenę, co utrwaliło przekonanie, że tylko bezbłędność zasługuje na uznanie. Taki sposób myślenia przenosimy w dorosłość, a to prowadzi do unikania ryzyka oraz trudności w uczeniu się na błędach. Z tego powodu w życiu zawodowym ludzie nie tylko przestają mówić o własnych porażkach otwarcie, ale zaczynają je ukrywać. A to z kolei blokuje jeden z najcenniejszych mechanizmów rozwoju organizacji: uczenie się przez doświadczenie.

Kobiety bardziej otwarte, mężczyźni bardziej rywalizujący

W badaniu opisanym w artykule „How can the double bias of mistakes block organizational intelligence? Gender and position analysis", opublikowanym w czasopiśmie Gender in Management: An International Journal, wzięło udział ponad 1100 pracowników umysłowych z różnych sektorów. Analiza wykazała, że kobiety, zwłaszcza te zajmujące stanowiska kierownicze, częściej postrzegają pomyłki jako cenne źródło wiedzy i chętniej dzielą się zdobytym doświadczeniem. Mężczyźni natomiast, choć również dostrzegają wartość w nauce płynącej z niepowodzeń, ze względów ambicjonalnych mają większą trudność z otwartym przyznaniem się do nich, szczególnie ci z wyższych szczebli organizacyjnych. Ponadto szybciej reagują na zewnętrzne bodźce, takie jak presja rynkowa czy rywalizacja. Z kolei kobiety dzieląc się wiedzą płynącą z własnych błędów, częściej kierują się ‘dobrem ogółu’. Napędza je troska o dobro organizacji oraz potrzeba wspólnego doskonalenia się.

Wpływ zajmowanego stanowiska na postawy kobiet

Warto podkreślić, że nie wszystkie kobiety wykazują jednakową postawę otwartego podejścia do uczenia się na błędach. Wyniki badań wskazują, że kobiety na stanowiskach kierowniczych znacząco różnią się pod tym względem od kobiet na niższych szczeblach, na przykład specjalistek. Te ostatnie, ze względu na słabszą pozycję w strukturze organizacyjnej, mogą odczuwać większy lęk przed otwartym przyznaniem się do pomyłki. Obawa przed zaszufladkowaniem czy zablokowaniem możliwości awansu może skłaniać je do ostrożniejszej komunikacji. Chociaż badania miały charakter ilościowy i nie pozwalają na głęboką eksplorację przyczyn tych różnic, wyniki wyraźnie wskazują, że wśród kobiet zajmowane stanowisko ma znaczenie dla postawy wobec błędów i gotowości do dzielenia się wiedzą z nich płynącą.

Błąd to nie porażka, to okazja do rozwoju

W organizacjach, które opierają swoją kulturę na modelu KLC – czyli wiedzy (knowledge), uczeniu się (learning) i współpracy (collaboration) – błędy nie są traktowane jako dowód niekompetencji. Przeciwnie, postrzega się je jako naturalny element procesu eksperymentowania i innowacji. Tam, gdzie testuje się nowe pomysły, ryzyko niepowodzenia jest czymś oczywistym. Warto jednak podkreślić, że taka kultura nie usprawiedliwia zaniedbań. Docenia natomiast te błędy, które wynikają z odwagi w poszukiwaniu rozwiązań i gotowości do wychodzenia poza schemat. Kiedy ludzie boją się przyznać do pomyłki, zaczynają ją ukrywać, a wtedy znika najcenniejszy potencjał błędów: możliwość uczenia się.

Tymczasem w organizacjach dotkniętych podwójnym uprzedzeniem wobec błędów, osoby zawstydzone porażką często wypierają ją, zamiast ją przepracować. Tymczasem wiedza, która krąży, inspiruje i rozwija zespół. Gdy przestaje być dzielona, organizacja traci zdolność do wspólnego uczenia się i budowania inteligencji zbiorowej. A to staje się już wielką stratą dla firmy.

Inteligencja organizacyjna – co to takiego?

Inteligencja organizacyjna to nie suma IQ wszystkich pracowników, lecz zdolność firmy do wspólnego uczenia się i zbiorowego, skutecznego działania w różnych okolicznościach. Jej fundamentem jest dzielenie się wiedzą. Zarówno tą formalną, jak i ukrytą, opartą na osobistym doświadczeniu. I właśnie w tym obszarze kobiety, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych, odgrywają szczególnie ważną rolę, ponieważ dzięki swoim kompetencjom społecznym opartym na empatii sprzyjają budowaniu kultury otwartości, współpracy i zaufania.

Co z tego wynika?

1. Kultura organizacyjna, która nie akceptuje błędów, blokuje odwagę do przekraczania granic i tym samym hamuje rozwój.

Nie chodzi o pochwałę brawury czy lekkomyślnego ryzyka, ale o odwagę do podejmowania niestandardowych działań, które z natury rzeczy wiążą się z możliwością porażki i to właśnie ryzyko warto nauczyć się akceptować. Choć wiele organizacji deklaruje, że potrafi uczyć się na błędach, w praktyce często dominuje klimat niepewności i obawa przed przyznaniem się do pomyłki. W takiej kulturze błędy są ukrywane, a firma traci szansę na rozwój i własne doskonalenie.

2. Kobiety, zwłaszcza liderki, lepiej radzą sobie z uczeniem się na błędach.

Badania pokazują, że kobiety często lepiej niż mężczyźni radzą sobie z akceptacją własnych intelektualnych niedoskonałości. Dzięki temu łatwiej traktują błędy jako naturalny element procesu uczenia się i chętniej dzielą się doświadczeniem wyniesionym z porażek. Trzeba jednak zaznaczyć, że taka otwartość jest typowa dla kobiet o ugruntowanej pozycji zawodowej, liderek z silnym poczuciem własnej wartości, które zbudowały je na bazie realnych sukcesów.

Inaczej wygląda sytuacja w przypadku kobiet dopiero aspirujących do wyższych ról. Dla nich przyznanie się do błędu może wydawać się zbyt ryzykowne – istnieje bowiem obawa, że zostaną ocenione jako mniej kompetentne, co mogłoby zablokować rozwój ich kariery. W organizacjach dotkniętych DBM awansują ci, którzy oficjalnie „nie popełniają błędów”. W takim środowisku zarówno kobiety, jak i mężczyźni wolą milczeć o porażkach, niezależnie od rzeczywistych kompetencji.

3. Mężczyźni częściej niż kobiety mają trudność z akceptacją błędów.

Badania sugerują, że mężczyźni częściej niż kobiety postrzegają błędy jako zagrożenie dla swojego wizerunku, co może utrudniać im dzielenie się doświadczeniem wynikającym z niepowodzeń. Szczególnie na stanowiskach kierowniczych mężczyźni wykazują mniejszą skłonność do traktowania błędów jako okazji do nauki, co może wpływać na kulturę zespołu, ograniczając otwartość na eksperymentowanie i innowacje. Ciekawym wyjątkiem są środowiska naukowe, gdzie mimo trudności mężczyzn z akceptacją intelektualnej niedoskonałości, często potrafią oni te bariery pokonać. Motywowani wartością wspólnego postępu, dzielą się wnioskami z nieudanych prób, wspierając rozwój wiedzy dla dobra nauki.

4. Zróżnicowane zespoły lepiej reagują na wyzwania.

Połączenie ambicjonalnej, reaktywnej postawy mężczyzn wobec bodźców zewnętrznych z wewnętrznym, wspierającym zaangażowaniem kobiet może prowadzić do tworzenia zrównoważonych i bardziej odpornych zespołów. Istotą badań nad rolą płci w zarządzaniu jest identyfikacja obszarów, w których się różnimy, a także tych, w których możemy się wzajemnie uzupełniać i wspierać

5. Niedocenianie kobiet w zarządzaniu to utrata potencjału.

Kobiety i mężczyźni inaczej się komunikują i odmiennie postrzegają wiele aspektów biznesu, a właśnie ta różnorodność stanowi ogromną wartość w budowaniu inteligencji zbiorowej. Szeroka perspektywa sprzyja lepszemu rozumieniu rzeczywistości i szybszemu znajdowaniu trafnych rozwiązań. Warunkiem jest jednak docenianie odmiennych punktów widzenia, a nie ich zwalczanie. Kobiety, dzięki empatii i koncentracji na relacjach, częściej opierają swoją siłę na kapitale społecznym i kulturze współpracy. Mężczyźni z kolei częściej koncentrują się na realizacji własnej wizji, co w silnie konkurencyjnym środowisku może utrudniać współdziałanie. Tymczasem prawdziwe przywództwo wymaga wyjścia poza własną perspektywę i to właśnie empatia, niezależnie od płci, czyni liderów skutecznymi.

Wnioski dla liderów

Zamiast karać za błędy, warto promować dzielenie się wnioskami z porażek. Zamiast rywalizacji, budować kulturę współpracy. A zamiast ignorowania różnorodności, doceniać kobiety na stanowiskach kierowniczych jako siłę napędową inteligentnych, uczących się organizacji. Budowanie innowacyjnej gospodarki wymaga akceptacji faktu, że wychodzenie poza intelektualną „strefę komfortu” wiąże się z ryzykiem niepowodzenia, ale też z szansą na rozkwit.

Inteligencja, innowacyjność i przywództwo nie mają płci, a różnorodne zespoły z kobietami na stanowiskach kierowniczych wnoszą unikalne kompetencje, empatię i zdolność do budowania organizacji, które stawiają na coś bardzo cennego. Na rozwój.

--

Jeśli w Twojej firmie lub instytucji podejmowane są działania w obszarze zarządzania, równości płci, różnorodności zespołów lub budowania kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i uczeniu się, zapraszamy do podjęcia wspólnych projektów i inicjatyw oraz do kontaktu:

• dr hab. Wioleta Kucharska, prof. PG – wioleta.kucharska@pg.edu.pl
• dr Marta Szeluga-Romańska – marta.szeluga-romanska@pg.edu.pl

Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Katedra Zarządzania.

W powyższym tekście wykorzystano wnioski z badań opisanych w artykułach:

1. Kucharska, W., Szeluga-Romańska M. (2025). How can the double bias of mistakes block organizational intelligence? Gender and position analysis. Gender in Management, 40(4), 531-554.
2. Kucharska, W. (2021). Leadership, culture, intellectual capital and knowledge processes for organizational innovativeness across industries: the case of Poland. Journal of Intellectual Capital, 22(7), 121-141.
3. Kucharska, W., & Rebelo, T. (2022). Transformational leadership for researcher’s innovativeness in the context of tacit knowledge and change adaptability. International Journal of Leadership in Education, 1-22.
4. Kucharska, W., & Bedford, D. A. (2020). Love your mistakes!—they help you adapt to change. How do knowledge, collaboration and learning cultures foster organizational intelligence?. Journal of Organizational Change Management, 33(7), 1329-1354.

Redakcja tekstu: Alina Guzik